현장에서 꼭 필요한 애자일 핵심 개념 (K-애자일은 그만! 대표님, 팀장님 제발 이것 좀 보세요ㅠㅠ)

이 글은 혹시 내가 꼰대는 아닌가 돌아보고자 하는 참된 관리자를 위한 글.
애자일을 도입하자는 의견은 있는데 애자일을 도입하는게 맞는 것인지 고민하는 사람들. 그중에서도 일부 다른 가치에 신경 쓰느라 아는 척은 했지만 뭔지 잘 모르고 그냥 좋다고 하니까 적용은 하는데 내가 똥볼을 차고 있는 것은 아닌지 돌아보고자 하는 관리자를 위한 글.

가상의 ‘K-리더’를 상정하고 그가 이 글을 읽는 것이라고 가정하고 글을 작성하였습니다. 실제로 이 글을 읽을 독자를 염두에 두고 작성하는 것이 아니기에 제삼자의 시선에서 편하게 읽어주시면 감사하겠습니다.

필력이 미진해 필요한 개념의 명확성을 일정 부분 포기하지 않고서는 효과적으로 전달 할 수 없어 다소 비약이 있을 수 있음과 글의 목적 달성을 위해 다소 거친 언사가 사용될 예정이니 미리 양해를 부탁드립니다.

TL;DR

애자일 원칙은 여러 가지가 있으나 근본적인 이해가 힘들다면 본인이 제공한 원칙 하나만 따라가라.
김치 보정으로 평타는 칠 수 있다.

완벽한 스타트업은 없다.

6각형 리더는 없다. 열정맨의 비애

거칠 것 없는 황소도 못 하는 게 있다.

사람은 성향이 있고 그로인한 장 단점이 있다. 외향적인 사람이 내향적인 사람의 장점을 쉽게 가져갈 수 없듯이 리더의 성향마다 어쩔 수 없이 따라오는 단점은 있기 마련이다. 그렇기에 어떤 부분이 미흡하다고 해서 그 창업자 혹은 리더가 수준 미달이라고 판단하는 것은 섣부른 판단일 수 있다.

아직 창업자, 리더 성향론에 대해 디테일하게 정립하지는 못했지만 열정형 이라고 분류할 만한 사람들이 있다. 이 열정맨 들은 영업 능력과 투자유치 능력은 뛰어나다. 실제로 VC 종사자들과 이야기를 해보면 획기적인 아이템이나. 창업자의 학벌, 능력보다도 지나고 보면 피봇을 통하든 재창업을 하든 열정이 있는 사람들의 생존이 두드러진다고 한다. 나 역시 공감하는 바이다.

하지만 이런 열정맨들의 방법론에는 앞서 말한 외향인이 가져가지 못하는 내향인의 장점과 같이 자연스럽게 따라오는 단점이 있다.

열정형 리더는 구성원들에게, 투자자들에게 또한 본인에게 확신을 줘야 한다는 강박이 있다는 것이다.

영업, 제품 기획, 제품 출시, 투자 유치 과정에는 수많은 난관이 있는데 이런 열정맨들의 방식이어야만 성사될 수 있는 경우가 스타트업의 경우에는 특히나 많은 것 같다. 실제로 이런 강박이 성공으로 연결되는 동력이 되기 때문에 나쁘게만은 볼 수 없고 개인적인 느낌이지만 시리즈 B까지는 열정형 리더를 심심치 않게 볼 수 있다. 열정형 리더는 스타트업 생명 주기에 있어 절대적으로 좋은 성향이기는 하지만 그로 인해 자연스럽게 수반되는 단점을 알 수 있다면 시행착오를 많이 줄이고 구성원들의 스트레스를 더 일찍 줄일 수도 있으며 심한 경우에는 망할 회사도 망하지 않게 하는 동력이 될 수도 있다.

열정형, 이론형 등 보스 성향론은 다른 글에서 자세히 다루도록 하고 왜 이런 강박이 문제가 되는지 알아보자.

열정형 리더의 확신은 양의 방향으로만 작용하지 않는다.

앞서 말한 것처럼 스타트업비 또는 특정 비즈니스의 특성상 많은 경우에 확신을 줘야 한다는 강박은 양의 방향으로 우리를 인도한다. 하지만 그에 대해 기회비용처럼 따라오는 단점은

잘 모르는 부분에 대해서도 확신을 보여주고 의사결정을 해야 한다는 강박

이 발동한다는 것이다. 열정형 리더는 자신이 잘 알지 못하는 부분에 대한 의사결정까지도 구성원, VC들에 자신감 있게 비춰져야 하며 자기 자신까지 확신을 해야 효과가 좋기 때문에 자신의 주특기가 아닌 부분에 있어서는 양의 효과 보다 음의 효과가 더 큰 경우가 많다. 기민한 의사결정이 미덕인 스타트업 씬에서 유리한 사람인 열정형 리더는 공교롭게도 대상에 대한 깊은 이해 없이 의사 결정을 하는 경우가 심심치 않게 있고, 이는 음의 효과가 더 커지는데, 가장 대표적인 것이 HR이고 다른 부분 중 하나가 애자일이다.

Pre ~ 시리즈 A 기업의 단상

말단 개발자 : “팀장님 이제 이렇게 주먹구구식으로 들어오는 요청을 받아서 처리하는 데는 한계가 왔어요. 프로세스가 필요한 타이밍 아닐까요? POC도 성공했고 투자도 받았고…”

팀장 : “그래 내가 대표님한테 이야기해 볼게”

팀장 : “대표님 저희 팀원들이 죽어 나갑니다. 업무 프로세스 정립이 필요합니다.”

K-대표 : ‘때가 되었군… 힙한 스타트업들 모두가 따르고 있는 애자일을 적용할 때가 왔다.’
K-대표 : “팀장님 애자일 아시죠? Jira 도입하고 스크럼 회의 진행하시죠”

이론형 리더와 열정형 리더는 이 시점에서 갈린다. 여기서 이론형을 다 설명하기는 힘들지만, 이론형일 경우에는 애자일 매니페스토를 이해하고 스크럼이라는 개념이 경험과 린(Lean) 이 스크럼의 전부이고 이 둘에서 출발한 의사결정이 아니면 철저하게 비판적으로 돌아보고 재고해야 함을 획득하고 행동에 옮겼을 것이다. (결국 이 글의 결론이 될 수도 있겠다)이는 의사결정은 느리지만 열정형 리더에 비해서 이 부분에서 만큼은 장점으로 작용한다.

그렇다면 K-애자일을 실행할 수도 있는 열정형 리더는 어떻게 행동할까? (모든 열정형에 해당한다는 말은 아니다.)

K-애자일의 탄생

앞서 언급한 장점처럼 일단 의사결정하고 도입한다 (확신과 함께). 이해는 두 번째이다. (이게 무조건 나쁘다고는 볼 수 없다. 난 사람이면 작은 시행착오 안에서도 좋은 방향을 찾아 이끌고 갈 수 있을 것이다)

일단 ‘스크럼’을 검색해서 글을 몇 개 찾아본다. 그리고 애자일, 스크럼에 대해 아래와 같이 생각할 것이다.

• 일정한 개발 주기
• 개발 주기마다 요구사항 전달
• 개발 주기 피드백, 다음 개발 주기 조정

모든 스크럼 관련 글에 가치, 관심, 대화, 숙고가 언급된다. 다 좋은 말들이다.
기업의 비전, 미션 정도의 무드인 것 같다.

이렇게 이해하고

다음의 문장과 본인의 생각이 어느 정도 일치하는지를 생각해 보자

요구사항 대비 진행된 상황을 보고 현실적인 개발 주기를 제안해야지.
나의 요구사항이 저번 주에 얼마나 구현되었는지를 분석해서 나의 요구사항이 이 정도 일때 팀의 구현 속도나 능력은 어느 정도 일지 가늠해 봐야지.
요구사항의 전달은 일정에 맞춰 현실적으로 가능한 부분으로 해야지. 내 머릿속에는 많은 것들이 있지만 한꺼번에 너무 많은 요구사항은 MVP 컨셉과도 맞지 않아.

모든 부분이 잘못 된 것은 아니지만 일부 위화감이 느껴지는 지점이 없는가? K-애자일을 시전라고 의심해 볼 수 있다. 데카르트에 빙의해서 좀 더 의심해보자.

K-리더 : 아니 K-애자일은 애자일을 비꼬아서 무식한 사람들이나 하는 걸 보고 표현하는 건데 내가?

라고 생각 할 수도 있겠다.

극단적으로 보면 아래와 같이 생각할 수도 있다.

K-리더 :
부하직원들의 불만은 으레 근로소득자들이 가지는 업무 과중에 대한 불만일 것이야…
스타트업은 기민함이 생명이니까 리더의 머릿속에 있는 내용을 바로바로 제품화시키는 힘으로 승부를 봐야 하는데 어쩔 수 없는 것 아닌가? 다 착하게 굴면 어떻게 살아남나. 내가 정신을 똑바로 차려야지!

혹시나 위와 같이 생각했다면 애자일은 당신의 팀에게 어울리지 않는 방법론일 것이다. 왜일까?

그래서 K-애자일이 뭔데?

K-에자일은 애자일에 대한 조소가 섞인 부정적 표현이므로 “올바른 애자일”에 해당하지 않는 모든 경우를 말할 수도 있겠다. 하지만 여기서는 내가 생각한 K-애자일의 핵심만 짚어 볼 것이다.

앞서서 묘사한 부분에서 어떤 문제가 있길래 애자일에 ‘K’가 붙을 수밖에 없는 것일까?

K-리더는 다음의 사상을 의심 없이 당연하게 가지고 있는 사람이라고 할 수 있겠다.

K-리더 : ‘제품의 방향(요구사항)을 선택하는 것은 나이고 그것을 구현해 주는 것이 팀이 해야 할 일이다.’

말만 보면 잘못된 게 없다. 오히려 리더가 계속 상기시켜야 할 근본적인 가치처럼 보인다.

하지만

적어도 애자일에 있어서는 틀린 말이다.

이런 사상이라면 애자일은 어울리지 않는다. 이 글을 읽을 정도라면 워터폴이 뭔지 이미 알고 있겠지만 그렇다고 “워터폴이 어울리니 그 방법론으로 가세요” 따위의 이야기를 하고 싶지는 않다. 그렇게 가도 K-워터폴이 될 공산이 클 것이다.

뭐가 문제입니까? 선생님 ‘K’를 떼고 싶습니다.

운동을 시작하는 사람에게 PT를 권장하기는 하지만 모든 경우에 PT를 권하지는 않는다. 예산 제약이든 운동의 목적이든 처한 상황이든 여러 가지를 생각했을 때 PT가 실이 되거나 투자만큼의 효용을 보지 못하는 경우도 있다.
그런 의미에서 열정형 대표 또는 리더에게 바로 애자일 코치를 권하거나 애자일 담당 조직을 구성하는 것을 권하지는 않는다. 섣불리 시작하면 득보다 실이 클 것이기 때문이다.

열정형 대표의 장점은 자기 확신 및 그 확신을 가진 대표를 보고 따라가는 구성원, 그 대표를 보고 투자를 결심하는 VC, 스톡옵션이나 우리사주를 통해서 주식을 가지고 있는 사람이 아 뭔가는 하겠지, 뱉은 말은 지키니까 라는 믿음을 줄 수 있는 것이다. 이는 기업가에게는 가장 훌륭한 능력이라고 나는 생각한다. 하지만 앞서 이야기한 것처럼 쉽게 수반되는 단점이

빠른 의사결정을 습관, 자세 때문에 심사숙고해야 할 타이밍에도 같은 공식을 적용하는 것이다.

또한 이런 열정형 리더는 본인의 생각과 다른 방향으로 전개가 되는 것을 불안해하는 경향이 있다.

당연한 것이 그렇지 않은 선택으로 비교적 성공을 해 왔고, 이는 계속해서 강화를 했을 것이고 그것이 비교적 성공해 가고 있는 지금의 자신을 만들었다고 본능적으로 생각하기 때문이다.
또한 본인 생각대로 가지 못한다면 뱉은 말을 못 지킬 것만 같기 때문이다.

스크럼을 가지면서 다음 스프린트에서 해결할 이슈들을 선택할 때 본인의 할 일은

구성원들의 텐션을 느슨하지 않게 하는 것

이라고 생각하고 이슈를 하나 더 넣고자 하며 결국 넣고 나서 뿌듯해한다거나 어쩔 수 없는 리더의 몫이라고 생각한다면 애자일이 아니라 다른 방법을 생각해야 한다. (그런 자세가 절대 나쁜 것이 아니다)

하지만 이런 자세로 임해도 스프린트가 지나면서 결과물이 나오기는 하니 강화가 된다. (잘못을 인지하지 못한다)

다음의 말에 공감할 수 있다면 ‘K’를 떼도 좋을 것이고 애자일을 사용해도 좋을 것이다. 아래의 말이 애자일의 모든 면을 설명하는 것은 아니다. 하지만 그런 나열을 한 많은 애자일 관련 글들은 당신에게 너무도 많은 정보를 주어 당신의 본능이 외면하기 딱 좋은 핑계를 제공했기 때문에 여기서도 그럴 수는 없기에 현장에서 꼭 필요한 애자일의 핵심 개념을 관통하는 개념을 나름대로 꼽아 보겠다.

단 주의해야 할 점은 공감을 못 한다고 해서 나쁜 게 아니라는 것이다. 공감을 못 한다고 K-리더라는 것은 아니다. (공감 못 하는데 간지 때문에 애자일 한다고 하면 K-리더 맞) 애자일은 모든 상황에 맞는 최상의 방법론이나 철학이 아니다. 다시 말해 절대 선 같은 것이 아니다. 애자일을 안 한다고 힙한 스타트업이 아닌 것도 아니다.

애자일이 뭔지도 모르고 겉멋 들어서 적용하겠다고 간신히 투자받은 리소스 다 낭비해서 날려 먹는 바보 같은 사람보다 대표의 직관에 기대어 어느 정도의 성과를 내는 것이 100배는 더 힙한 스타트업이다.

그렇기에 부담감은 조금 내려 두고 보기를 바라고 좋은 효과를 위해 어느 정도의 거친 언어도 사용할 것이기에 미리 양해를 구한다.

K-애자일에서 ‘K’ 떼기 원칙

의사결정은 내가 하는 게 아니고 고객, 시장이 한다.

피상적인가? 좀 더 구체적으로 표현하자면 다음과 같다.

의사 결정은 내가 생각하는 고객의 니즈가 아니라 경험에 의한 근거가 말하는 고객, 시장의 니즈이다.

심플한가? 애자일의 12원칙? 매니페스토? 이런 것들 나중에 공감하고 싶을 때 천천히 읽어보고 제대로 가도 된다.

너무 많은 조건을 걸면 또 ‘K’를 그대로 달고 있을 것이기 때문에 심플하게, 위의 내용만 숙지하고 곱씹으면 된다.

육각형 리더는 없다. 열정형이면 열정형답게 필요한 만큼만 가져가면 된다. 그렇기에 그에 맞는 편법을 제안하는 것이다.

어떻게 모든 의사결정을 고객의 니즈를 확인하면서 한단 말인가?

라고, 생각할 수도 있겠다.

여기에서 “아 나는 최대한 고객 니즈를 생각해서 의사결정을 하니까 해당 사항 없구만”이라고 생각한다면 ‘K’의 의지가 살아있음을 확인했으니 계속해서 K-산업의 역군이 되어주면 된다.

내가 생각하는 고객의 니즈가 아니라 경험에 의한 근거가 말하는 고객의 니즈다.

한 마디로 애자일은

고객이 뭘 원하는지, 시장이 뭘 원하는지 모르는데 한 사람의 예상으로 제품을 출시해서 확인하고 다시 제품을 만들고 하는 과정에서 너무나도 많은 비용이 초래되고 스트레스가 발생하기 때문에 어떤 철학으로 임해야 가장 비용과 스트레스가 최적일지를 도출한 것이 애자일이고 스크럼은 그런 철학을 현실시키는 도구 중 하나인 것이다.

대표 자신이 시장이 뭘 원하는지 뚜렷하게 알고 있다면 애자일 필요 없다. 오히려 독이다. 시장 필요 없고 오로지 본인 돈 태워서 만들고 싶은 걸 만드는 경우에도 애자일은 필요 없다.

이 심플한 원칙만 공감하면 ‘K’ 뗄 수 있다고?

여기까지 읽은 사람 중에 K-애자일의 구성원으로 호되게 당했던 사람이라면 뭔 뜬구름 잡는 소리인가 싶을 것이다. 맞는 말인 게 이 명제를 공감해서 가져가야 할 액션이 뭔지까지는 이해를 해야 비로소 K를 뗄 수 있다.

많은 기업이 비전 미션을 작성하지만, 말단 사원까지 공감시키는 경우는 흔치 않다. 특히 K-기업은 더 그런 것 같다. 그래서인지 많은 창업자가 이런 것은 겉멋이라고 치부하거나, 있어 보이는 문구를 채택하고는 한다. 하지만 비전, 미션은 정량적으로 커버할 수 없는 조직의 문화와 방향을 컨트롤할 수 있게 하는, 특정 의사결정에 있어서 애매한 지점이 왔을 때 한 방향으로 갈 수 있게 해주는 생각보다 유용한 도구이다.

갑자기 뜬금없이 비전, 미션?

당신이 여태까지 K-국민으로 살아온 덕에 애자일 선언이나 애자일을 설명하는 많은 글에서 언급한 내용 중 “동기 부여”라던가 “대화”를 중요시 여긴다거나 정기적으로 “숙고” 한다거나 하는 일련의 원칙을 의미 없는 비전 미션과 비슷한 무드로 생각했을 가능성이 크다.

까놓고 K식으로 생각해 보자.

만약 애자일이라는 방법론이 “의사결정권자가 짧은 기간마다 마음대로 결정을 바꾸거나 제안할 수 있는 방법론”이었다면 개발자나 기획자만 죽어 나가는 방법론인데 왜 좋다고 하는 것일까?

실제로 실리콘리의 많은 성공한 기업들은 K-비전 미션처럼 겉멋 들어서 애자일 선언까지 해가면서 정립하고 있는 것일까?

앞서 이야기한 것처럼 비전, 미션은 생각보다 매우 유용하다. (공감하지 못해도 좋다. 모든 경우에 성립한다고 생각하지는 않는다) 그렇다면 애자일에서는 어떤 개념이 이와 같을까?

구성원들이 가장 일하기 싫을 때는 왜 해야 하는지 모를 때이다. 많은 대표 구성원들이 오너십을 가지는 것은 불가하다고 생각하는데 그들도 처음에는 어느 정도 애정을 가지고 임한다. 하지만 이걸 왜 하는지도 모르겠는데 까라면 까야되는 상황이 될 때 오너십은 마이너스가 되고 결국 입력에 대한 출력만 해주고 월급만 받고 신경 안 쓰려는 사람이 된다.

그럼, 왜 이걸 왜 하는지 모르는 이유가 뭘까? 결정권자가 세세하게 설명을 안 해서?

아니다 설명을 아무리 해도 저 위의 심플한 명제에 공감을 못 한 채로 설명한다면 아무런 의미가 없다. (실제로 애자일을 하면 오너십이 이렇게까지 무너지지는 않는다. 굉장히 애자일에서 중요하게 보는 요소가 동기 부여다. )

그럼 저 심플한 명제를 공감하면 없던 동기가 되살아날까? 있던 동기를 지킬 수 있나?

그렇다.

많은 개발자, 기획자들은 처음에는 이야기한다.

“꼭 그렇게 가야 합니까? 이건 이래서 나중에 뜯어고치기 더 힘듭니다. 유지보수를 위해 포기해야 할 것이 꽤 많아진다. 이를 감안더라도 가야할 길이 맞습니까? ”

하지만 이것도 한두 번이고 어느새 K-애자일의 스크럼은 요구사항 받아서 일정 짜고 이상한 말이어도 그냥 까라면 까야지 이상 이하도 아닌 회의가 되어버린다. 왜 이럴까? 왜 이렇게 오너십이 없을까? 모해저드일까?

개발자는 기획자와는 롤이 다르고 관점도 다르고 생각하는 방식도 다르다. 애자일 선언에서 나온 것처럼 열정형 리더에게 면대면 대화를 하고 기술력과 탁월한 설계에 지속적으로 관심을 주라는 이런 너무나도 어려운 일을 하면 좋겠지만 이런 건 기대하지도 않는다. 이렇게까지 안해도 저 원칙에 입각하면 ‘K’는 뗄 수 있다.

저번 스프린트를 통해서 확인하고 싶었던 것은 ‘이것’이었습니다. 결과물을 통해서 확인한 결과 ‘이렇게’ 판단했습니다. 그 이유는 다음과 같습니다. (감상을 이야기하는 것이 아니다. 클릭 수나 goal 달성률, 기타 지표를 통해 말하는 것이다. 그게 안 된다면 가설이 있었고 해당 가설이 어떤 식으로 옳게, 혹은 옳지 않게 증명되었는지를 들어야 한다.)

다른 거 다 필요 없다. 위의 내용대로만 하면 된다. 이렇게만 해도 K는 사라지고 구성원들의 태도는 달라지고 성과도 좋아질 것이라고 장담할 수 있다.

쉬워 보이나? 아니 어려울 것이다. 만일 정말로 쉽게 느껴진다면 축하한다. 당신은 말만 좀 더 잘하면 적어도 K-애자일을 한다는 오명은 벗을 수 있을 것이고 성과도 더 좋아질 것이다. (이런 경우 당신은 실제로 의사결정의 이유를 명확히 제시할 수 있고 말만 안 했을 뿐이기 때문이다)

쉽지 않은 이유는 여태까지의 결과물이 다른 조직원들의 희생 위에 세워진 것이지만 희생을 인지 하지 못하고 쉽게 쉽게 의사결정 해왔기 때문이다.

투자자 입장에서 바라보면 이는 양아치 짓이나 다름없다.

내 돈은 투자되었는데 본인이 귀찮다는 이유로 (능력이 없는 경우도 있다. 이 경우는 매우 안타깝게 생각한다. 능력이 없으면 뭐 노력을 하면 된다. 애써 능력이 없음을 감추는 건 장기적으로도 좋지 않다) 인적, 시간적 리소스를 허공에 태워버리고 있는 상황이기 때문이다.

어리둥절 한가? 본인의 이야기는 아닌 것 같나?

괜찮다 어쩌면 정상일 수도 있다. 우리나라는 8, 90년대 급속도로 발전하면서 의사 결정권자의 선택과 조직의 이행으로 많은 성공을 거두었고 짧다면 짧은 시간이지만 DNA에 박힌 게 아닐까 싶을 정도로 상명하복을 당연하게 생각한다.

본인이 아닌 것 같은가? 요즘 Gen Z의 사회적 움직임을 불편하게 여긴다면 당연하게 생각하는 게 맞다고 봐도 좋을 것 같다.

그리고 이는 나쁜 게 아니다. 회사는 돈을 버는 조직이고 이런 방식으로 계속 돈을 벌 수 있다면 그렇게 가면 된다. 여기에 어떤 도덕적 잣대로 평가하는 것은 적어도 이 글에서는 다룰 대상이 아니거니와 나의 판단하에서도 굳이 비난할 이유가 없다. (비판의 자유도 있기 때문에 비판하는 사람들을 잘못됐다고 보지도 않는다)

다만 이런 경우에는 애자일은 어울리지 않는다. 이런 경우에 애자일을 선택하지만 않으면 양아치도 아니고 선량한 의사결정자가 될 뿐이다. 왜 애자일을 선택하면 갑자기 양아치가 되는가?

저속한 표현인 양아치 대신 룰을 지키지 않는 사람이라는 점잖은 표현을 사용할 수도 있겠다.

내가 대표인데 무슨 룰?

맞다 대표의 어떤 의사결정을 하든 지지하고 모든 조직이 일사불란하게 움직이는 것은 회사의 미덕이라 할 수 있다.사공이 많으면 산으로 가지 않겠는가? 실제로 그런 조직이 결과도 더 좋다. 이런 자세는 조직이 가져야 할 자세라고 생각한다. 하지만 조직 내에서 규율을 정했으면 그걸 따라야 하는 것 또한 중요한 미덕이다. 대표가 특정한 목적 달성을 위해 가끔 이 룰을 깨뜨린다 해도 존중하는 게 미덕이지만 매번 깨뜨리는 것을 우리는 미덕이라고 부르지 않고 빌런이라고 부른다.

(애자일이라는 )규칙을 제시하고 본인만 룰을 지키지 않으면서 다른 구성원들에게는 룰을 지키라고 하는 건 많은 학창 시절의 양아치가 하는 짓과 다를 바가 없다.

그래서 룰이 뭔데?

앞서 이야기한 것처럼 이 글에서 애자일 원칙을 일일이 읊을 생각은 없다.

룰이 뭔지 모르니까 K-리더인 것이다. 애자일이 뭔지 모른다면 이미 룰을 모르고 참여하고 있는 것이다. 그럼, 애자일 버려야 할까? 속는 셈 치고 앞서 언급한 원칙만 지켜서 임해보기를 바란다. 아이러니하게 한국이어서 가능한 것이 있다.

애자일은 팀원들의 동기부여를 중요하게 여기고 그 동기를 잃지 않도록 하는 것을 굉장히 중요한 요소로 여긴다. 다행이라고 해야 할지… 비극이라고 해야 할지 모르겠지만 앞서 이야기한 상명하복이 기본값이다 보니 미국이었으면 금방 이직할 상황에서도 그냥 까야지… 하면서 근무를 해왔던 사람들이 당신의 구성원으로 있다.

매일 쌍욕 하면서 빵 사 오라고 하던 양아치가 갑자기 따듯한 말을 건네면 어떨까? 스톡홀롬 신드롬마냥 괜찮아 보이기까지 할 것이다.

가까이서 보면 비극이지만 멀리서 보면 희극이다. 앞서 말한 원칙을 지키면 본인의 비이성적인 요구도 필터링되겠지만 구성원들이 스톡홀롬 신드롬에 빠진 것 마냥 당신을 다시 보게 될 것이다.

아니 의사결정을 이렇게 이성적으로 한다고?

억울할 수도 있겠다. 본인은 매번 이성적으로 했다고 생각할 것이다. 애자일 매니페스토에는 면대면 대화를 강조한다. 하지만 K-애자일에서는 안 한다. 그래서 몰랐을지 모른다.

커뮤니케이션을 안 하면 모른다. 정말 모른다.

'아니 갑자기 이 양반이?'

'갑자기 의사결정의 근거를 이야기한다고?'

'갑자기 근거 없는 요구사항이 사라진다고?'

'근거 없는 요구사항인 줄 알았던 것들에 근거가 있었다고?'

답은 의사소통

비극적이지만 한국이라서 직원들의 동기부여가 따라온다.

출처 : YouTube 세상모든이야기 채널 원숭이보다 잘생기면 사귄다는 러시아 미녀, 그 진실을 말해드립니다(https://www.youtube.com/watch?v=LiOYd6G_YRU)

우리 리더 되게 착해~
이유를 말해줘!

거짓말 같나?

본인이 활동 중인 대화방에서의 대부분의 불만은 다음으로 대표될 수 있다.

이런 불만에도 불구하고 우리 착한 K-개발자, K-기획자들은 까라면 까면서 열심히 살아가고 있었다.
공통점이 보이는가?

그래서 어떻게 하면 됩니까?

앞으로 당신에게는 두 가지 선택지가 있다.

1. 애자일을 버린다.
2. 앞서 언급한 ‘K’ 떼기 원칙을 공감하고 실천한다.

앞서 이야기한 것처럼 애자일을 버리는 게 나쁜 게 아니다. 오히려 시간적 비용적 절감을 가져올 것이다. 자신을 되돌아 보고 현재 가장 적절한 프로세스가 뭘지 고민해 보기를 바란다. 의사결정 구조나 형태가 그에 어울리지 않는데 맞지도 않는 옷을 입어가면서 손해를 감수할 필요는 없다. 실제로 애자일을 버리면 능률이 올라갈 것이다.

그래도 버리기 싫다면 앞서 이야기한 K-리더에 본인이 해당한다면 원칙을 되새기면서 임해보는 것을 권한다.